Die Zeiten in denen ein Unternehmensführer seinen Angestellten morgens die Tageslosung ausgab, sind lange vorbei. Aber dennoch haben sich viele Management-Methoden etabliert, die eigentlich aus den Anfangstagen des 20. Jahrhunderts stammen. Damals hat Frederick W. Taylor seine Abhandlung geschrieben, die eigentlich für Fabrikarbeiter gedacht war. Hier wurde die Grundlage eines Systems gelegt, das vor allem Hierarchien vorsah. Und diese Top-Down-Pyramide ist bis heute in den meisten Unternehmen immer noch vorhanden. Peter Drucker war der erste, der das System in Frage stellte und den Mitarbeitern mehr Verantwortung geben wollte.

Wer heute erfolgreich im Business sein will, muss zum einen in der Lage sein, Märkte und ihre Veränderungen zu verstehen und wissen, wie man seine Mitarbeiter führt. Alle Patente nützen nichts, wenn man nicht die richtigen Leute hat, die die Arbeit umsetzen und neue Ideen einbringen.

Damit Mitarbeiter heute besser motiviert werden, müssen Unternehmen verstehen, was sie bewegt. Gehalt alleine ist heute kein Entscheidungsfaktor mehr. Spezialisten wollen vor allem ihr Können einsetzen, sie wollen Verantwortung haben und übernehmen, aber sie wollen auch, was man gemeinhin als ausgewogene Work-Life-Balance versteht.

Je mehr Mitarbeiter heute kontrolliert und in ihrem Tun eingeschränkt werden werden, umso ineffizienter und unmotivierter wird eine Firma. Das kann zur Folge haben, dass das Kerngeschäft darunter leidet, Lieferzeiten nicht eingehalten werden, Rechnungen nicht geschrieben und eingefordert werden und Innovation sich gegen Null bewegt.

Moderne Unternehmen organisieren heute ihre Mitarbeiter in Projekten und nicht mehr (nur) in Rollen. In einem Team gibt es wenige Hierarchien, und jeder kann und muss sich einbringen. Das steigert in der Regel das Selbstwertgefühl, die Motivation und damit auch den Output. Da viele Augen auch mehr sehen wird bei diesem Ansatz auch die Fehlerquote gesenkt, Projekte werden schneller umgesetzt und unter Umständen können so sogar Kosten gespart werden.

Eine extreme Version dieser Unternehmensstrukturen ist die Holokratie, wo alle klassischen Rollen aufgehoben sind. Zwar gibt es hier auch ein Regelwerk und Strukturen, aber die Verantwortung wird komplett auf alle Schultern verteilt. Einen CEO gibt es dann nur noch für die Außenwirkung, innerhalb der Organisation hat er keine Macht mehr, Anordnungen zu geben.

Während das den meisten Firmen zu weit geht, ist das Interesse an flachen Strukturen, Lean Production und Lean Management sowie Kollaboration sehr groß. Im Bereich der Softwareentwicklung hat sich das Agile Development durchgesetzt, dass anders als ein zentralistischer Projektplan Teams vorsieht die ein Projekt selbst organisieren und abarbeiten.

Die Aufgabe des CEO und auch der Abteilungsleiter verschiebt sich zunehmend von der Rolle als alles entscheidender Boss hin zu einem Visionär und Unterstützer. Sie geben den Mitarbeitern ein Ziel vor, dass gemeinsam erreicht werden soll und sehen ihren Job in Zukunft darin, den Weg dorthin den Angestellten so angenehm wie möglich zu machen, damit sich diese bestens auf die Arbeit konzentrieren können.

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